Покупатель готов заказать на 1,2 миллиона рублей и просит всего 5% скидки. Сумма выглядит небольшой на фоне сделки. Но если после всех расходов планировалось заработать 90 тысяч, скидка в 60 тысяч оставит только 30 тысяч. Две трети результата исчезнут ещё до начала работы.

Размер договора плохо показывает его пользу для бизнеса. Заказ может занять лучшую бригаду, потребовать дорогой доставки, нескольких выездов и двух месяцев ожидания оплаты. Чтобы понять, стоит ли соглашаться, нужно отдельно оценить расходы, загрузку и деньги на исполнение.

От закупочной цены до результата есть несколько ступеней

Разница между ценой продажи и закупкой товара — только начальная оценка. Из неё могут оплачиваться перевозка, упаковка, монтаж, комиссия посредника, банковские услуги, переделки и гарантийные выезды. Если не включить их заранее, они всё равно появятся в выписке после заключения сделки.

Для управленческого расчёта удобно разделять два уровня. Сначала вычесть затраты, которые меняются вместе с исполнением заказа, и получить его вклад в покрытие остальных расходов. Затем учесть финансирование и обоснованную долю общих затрат, чтобы оценить полную экономику.

Термины лучше закрепить прямо в своей таблице. Маржинальный доход обычно считают как выручку за вычетом переменных затрат. Это ещё не чистая прибыль компании: из него предстоит покрыть постоянные расходы, а также другие статьи, которые вы не включили в первый расчёт.

До расчёта приведите суммы к сопоставимому виду. Если входной НДС подлежит вычету, его нельзя механически считать обычным расходом наравне с невозмещаемой суммой. Если вычета нет, порядок будет иным. Для управленческой сметы и налогового учёта нужны согласованные исходные данные, а не смешение цен с налогом и без него.

Пример заказа: куда уходят 1,2 миллиона

Ниже — полностью условная смета. Все суммы приведены в сопоставимом виде; отдельный расчёт налогов не производится. Вознаграждение посредника зафиксировано в рублях. Ожидаемые гарантийные затраты — внутренняя оценка по похожим работам, а не обязательный бухгалтерский резерв.

Маржинальность по принятому в примере составу переменных затрат — около 18,3%: 220 000 ÷ 1 200 000. Рентабельность по полной смете до налогов — 7,5%. Сравнивать эти показатели как одно и то же нельзя: в них учтён разный набор расходов.

Наценка также отличается от маржинальности. Она соотносит прибавку к выбранной базе затрат, а маржинальность — остаток с выручкой. Если в коммерческом предложении написано «добавили 20%», нужно уточнить, к какой базе их добавили и какие расходы в ней отсутствуют.

Скидка уменьшает остаток быстрее, чем оборот

В нашей модели скидка 5% снижает цену до 1 140 000 ₽. Если объём работ и все затраты остаются прежними, результат упадёт с 90 000 до 30 000 ₽. Оборот сократится на 5%, а ожидаемая прибыль по полной смете — примерно на 66,7%.

В реальной сделке часть расходов тоже может измениться. Например, процентная комиссия посредника уменьшится вместе с ценой, а фиксированная — нет. Поэтому нельзя просто переносить готовую пропорцию из примера. Нужно пересчитать каждую зависимую строку.

Лучше обменивать уступку в цене на измеримое улучшение условий: больший аванс, стандартную комплектацию, удобный срок, одну поставку вместо нескольких, меньшее число согласований. Если это действительно снижает затраты или риск, скидка может сохранить приемлемый результат.

Обещание клиента «дальше будет много заказов» в расчёт текущей прибыли не входит. Будущие объёмы могут стать основанием для отдельной программы цен после их подтверждения. Финансировать обещанный рост за счёт убыточной первой сделки следует только как осознанный расход с заранее установленным пределом.

Постоянные расходы нужны для двух разных решений

При обычном ценообразовании бизнес должен покрывать аренду, управление, программное обеспечение, обслуживание техники и другие общие затраты. Их распределение между заказами помогает понять, способен ли портфель работ содержать компанию.

Но решение взять разовый заказ при свободной мощности требует ещё одного взгляда: какие расходы действительно появятся из-за него. Уже действующая аренда может не увеличиться ни на рубль, а для новой смены придётся нанять людей и оплатить дополнительную работу. Эти ситуации различаются, даже если в полной смете им назначили одинаковую долю накладных расходов.

Такой подход к дополнительным расходам описывает ACCA в разборе затрат для принятия решений. Он полезен для отдельного выбора, но не оправдывает постоянную продажу по цене, которая не покрывает содержание бизнеса.

С собственным трудом нужна такая же честность. Если владелец бесплатно делает замеры, ведёт переговоры и исправляет ошибки, банковская выписка этого не покажет. Для оценки устойчивой модели определите, сколько стоило бы заменить эту работу, и сколько времени она отнимает у других оплачиваемых задач.

При полной загрузке считайте результат на дефицитный ресурс

Когда простаивают люди и оборудование, дополнительный положительный вклад может быть полезен. Когда ключевая бригада занята на месяц вперёд, новый заказ вытесняет другую работу. Тогда сумма прибыли по одному договору уже не даёт полного ответа.

Представим два заказа с сопоставимым риском и понятным спросом. После дополнительных затрат и финансирования А оставляет 90 тысяч и занимает 120 часов дефицитной бригады. Б оставляет 120 тысяч, но требует 240 часов. На час получается 750 ₽ у А и 500 ₽ у Б. Более крупный по общему результату Б использует ограниченное время менее выгодно.

Этот показатель помогает выбирать, если именно часы бригады ограничивают продажи. Если ограничение в складской площади, станке или доступных оборотных деньгах, нужна другая база. При нескольких ограничениях простой рейтинг уже может дать неверный ответ.

Не забывайте сроки и совместимость работ. Нельзя считать, что два небольших заказа автоматически заменят один большой, если второй покупатель ещё не найден. Упущенная выгода должна опираться на реальную альтернативу, а не на воображаемый самый прибыльный проект.

Прибыльный заказ должен пережить ожидание оплаты

Поставьте в отдельную таблицу даты аванса, закупок, выплаты исполнителям, приёмки и окончательного расчёта. Найдите наибольшую сумму, которую предстоит вложить до получения денег. Это потребность в финансировании; она может многократно превышать будущую прибыль.

В расчёт стоимости включите расходы за весь ожидаемый период пользования деньгами. Если покупатель задержит приёмку, проценты продолжат начисляться. Аванс и поэтапная оплата иногда меняют экономику сильнее небольшой скидки поставщика. Причины такой нехватки разобраны в материале о кассовом разрыве.

Проверьте чувствительность: доставка подорожала на 12 тысяч, дополнительный выезд стоил ещё 18 тысяч. В нашей полной смете результат уменьшится с 90 до 60 тысяч до налогов. Если такой сценарий обычен, расходы надо включать в исходную оценку, а не каждый раз называть неожиданными.

Отдельно учитывайте покупателя. Контракт с удобной приёмкой и своевременной оплатой может быть полезнее формально более дорогого, где деньги приходится долго добиваться. До начала работы стоит продумать условия оплаты и предел задолженности клиента.

После исполнения сравните смету с фактом

Для каждого существенного заказа сохраните первоначальный расчёт и итог. Разберите разницу по причинам: изменился объём, ошиблись в материалах, недооценили часы, дали лишнюю скидку, оплатили переделку или дольше пользовались кредитом. Просто записать «прибыль оказалась меньше» недостаточно для следующей сделки.

Повторяющиеся отклонения должны менять нормы и цены. Если монтаж постоянно занимает два дня вместо одного, обещать прежний срок в новой смете уже нельзя. Если определённый клиент всегда требует дополнительные согласования, это часть стоимости обслуживания его заказа.

Итоговый заработок владельца рассматривают после расходов всей компании и её обязательств. Даже удачный договор не означает, что весь остаток можно сразу перевести домой. Правило выплат помогает связать прибыль бизнеса и личный бюджет, сохранив деньги для следующего цикла работы.